REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN ! Fin de año y balance de resultados!

"Si buscas resultados diferentes no hagas siempre lo mismo" Albert Einstein

Como todos los años, por esta época, comenzamos a hacer un balance de nuestros resultados y a cuestionarnos a cerca del cumplimiento o no cumplimiento de nuestros propósitos planeados al inicio del año.

Dentro de los Sistemas de Gestión,  hacemos lo mismo. El numeral 5.6 de la NTC ISO 9001:2008 nos habla acerca de la Revisión por la Dirección. Pero, ¿A qué se refiere?, ¿Cómo debe realizarse? y ¿Qué importancia tiene para las organizaciones?.

Básicamente, la Revisión por la Dirección es una reunión a la que asisten la Alta Dirección, el Responsable del Sistema de Gestión de Calidad y los líderes de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión de Calidad. En esta reunión se revisan algunos elementos de importancia y se toman decisiones para el próximo periodo basados en los resultados obtenidos y hacia lo que se espera en el próximo ciclo, dejando toda evidencia en un informe de Revisión por la Dirección. El informe de revisión contiene los resultados que van a demostrar si el Sistema de Gestión de Calidad es adecuado a la organización (funciona bien, se alcanzan los resultados esperados); si es conveniente (da los beneficios sobre los que se pretenden determinadas expectativas); y si es eficaz (alcanza los efectos que se esperan).

La norma nos menciona los siguientes elementos de entrada para dicha revisión:

RESULTADOS DE AUDITORIAS: Se analizan los últimos resultados de las auditorías de primera parte (Internas).

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE: Se analizan los resultados de las encuestas de satisfacción, quejas, reclamos o sugerencias obtenidas en el periodo.

DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Y LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO: Se analizan los resultados obtenidos de cada uno de los procesos, reflejados en indicadores y comparados con resultados anteriores para la toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS: Se analizan las acciones levantadas, verificando el estado y el cierre eficaz de las mismas.

ACCIONES DE SEGUIMIENTO DE REVISIONES POR LA DIRECCIÓN PREVIAS: Se analizan las acciones propuestas en el periodo anterior, seguimiento y eficacia, garantizando la mejora continua.

CAMBIOS QUE PODRÍAN AFECTAR AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Se analizan los posibles cambios que se puedan presentar a nivel externo e interno y el impacto que puedan generar en el Sistema de Gestión de Calidad.

RECOMENDACIONES DE MEJORA: Se realizan las propuestas para la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, del producto en relación con los requisitos del cliente y las necesidades de recursos.

La Revisión por la Dirección se realiza a intervalos planificados, y el número de veces establecido por la organización. Generalmente, se realiza mínimo una vez al año y coincide con el cierre natural del año.

Si la alta dirección es la primera convencida de que la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad es beneficiosa, así mismo, todos los miembros de la organización lo asimilarán y se creará una cultura en la búsqueda de oportunidades de mejora para las partes interesadas: eficiencias internas, satisfacción de los clientes y proveedores tanto internos como externos.

PENSAMIENTO BASADO EN EL RIESGO

¿Qué nos puede salir mal?; ¿Cómo vamos a impedir que ocurra?;

¿Y si pasa, qué vamos a hacer?.

“Conquistar sin riesgo, es triunfar sin gloria.”

Pierre Corneille

Es común que entendamos el Riesgo como algo negativo, pero no visualizamos que el Riesgo también puede considerarse una oportunidad.

Las oportunidades permiten analizar una situación e identificar las posibilidades de prevenir y mejorar. Analizar las situaciones nos permite considerar qué se puede hacer o cómo se debe actuar y así mismo, si bien cualquier acción que se tome puede cambiar el contexto; lo que debemos hacer es enfocarnos en minimizar y controlar los riesgos que pueden impedir el cumplimiento de los objetivos.

La NTC ISO 9001 versión 2015 (Actualmente en borrador), envuelve su contenido hacia el “pensamiento basado en el riesgo”, desde la planificación estratégica, atravesando la operación hasta la retroalimentación del Sistema de Gestión de Calidad. El “pensamiento basado en el riesgo” hace parte ahora del enfoque basado en procesos.

La inclusión del “pensamiento basado en el riesgo” y oportunidades exigirá entonces nuevas competencias para los responsables de los procesos, competencias para visualizar, analizar a profundidad y definir estrategias que mitiguen los riesgos, aprovechando las oportunidades y brindando una perspectiva más estratégica a los Sistemas de Gestión de Calidad.

MÁS ALLÁ DE LOS SELLOS DE CALIDAD

“El éxito llega para todos aquellos que están ocupados buscándolo.”

Henry Thoreau

La existencia y difusión de los “estándares” o normas de calidad ha prendido el motor en un nivel de esfuerzo adicional en las organizaciones, ya que además del deber de cumplimiento de sus propios modelos de trabajo, se ha sumado el “estándar” que desde dos perspectivas puede ser visto como: otro modelo para asegurar la calidad o como un sistema de gestión que sirve para implementar, controlar y mejorar los logros una vez obtenido el sello de certificación.

Algunas críticas hacia los estándares de calidad y del modelo que conllevan, se refieren muchas veces al exceso de burocracia y la posibilidad de un cumplimiento que no va más allá de lo formal; lo que da pie a pensar, que no hay una comprensión de los principios de la calidad, evidenciado en una falta de cultura frente a esta y de la proliferación de una visión cortoplacista.

Los estándares de calidad pueden ser usados para que las organizaciones sean más productivas, cumplan con las expectativas de sus clientes, sean amigables con el ambiente y garanticen la sostenibilidad. Sin embargo, el sólo estándar no es suficiente para alcanzar lo anteriormente mencionado; también es necesario desarrollar paralelamente un sistema de gestión que integre compromiso, desde la alta dirección hacia todos niveles de la organización, que pueda presentar resultados traducidos en utilidades y como consecuencia, un ambiente de trabajo agradable para todos sus miembros. Todas las personas deseamos un ambiente laboral adecuado, mejores prácticas, un desarrollo sostenible; deberíamos entonces, dejar de lado el pensamiento de que la certificación es un sello más por el que se paga o por el que se cobra, que se luce en los portafolios, páginas web, entre otros medios, y comenzar a vivir plenamente su funcionalidad.

Por lo anterior, sólo si somos conscientes de que “hay beneficios más allá de los sellos de calidad” podemos dejar de lado justificaciones equivocadas y que conducen finalmente al fracaso. Tengamos en cuenta que:

• Los procesos de calidad pueden parecer largos en su implementación pero no significa que no puedan evidenciarse mejoras mientras esto pase.

• Los procesos de calidad deben ser implementados a conciencia y no dejar pasar ningún ámbito que corresponda a la gestión empresarial, marcando un compromiso de todos y para todos los miembros de la organización, para buscar la mejor manera de llevar a cabo el desempeño de las actividades diarias.

• La certificación más que un sello, corresponde a la “confianza” generando tranquilidad hacia todas las partes interesadas. 

El reto de las organizaciones está en convertir entonces sus Sistemas de Gestión ( 9000, 14000, 18000, 27000) y los ciclo de mejora continua planteados por la ISO en modelos organizacionales hacia la excelencia operativa, que realmente logren el objetivo de reducir costos y generar mayores ingresos y rentabilidad para cada tipo de Negocio.

ISO 26122 ANÁLISIS DE PROCESO DE TRABAJO PARA LA GESTIÓN DOCUMENTAL

En nuestras organizaciones, en ocasiones es difícil sincronizar las metodologías de trabajo utilizadas por los Sistemas de gestión de calidad ISO 9001 para el diseño y mejora de procesos,liderados normalmente por áreas como métodos y tiempos, procesos o arquitectura de negocio  y los temas relacionados con la Gestión documental en su ciclo de Archivo, digitalización, indexación, retención y custodia normalmente liderdo por los CAD( Centros de administración de Documentos), esto debido a que normalmente esta última no tiene una participación directa en la planeación y estructuración de los procesos de Negocio, y son vistos como áreas de apoyo donde simplemente van a reposar los documentos en una fase final de los procesos.

En la presente publicación, se pretende presentar los aspectos más relevante de la norma ISO 26122,  Análisis de los proceso de trabajo para la Gestión de documentos, la cual es un informe técnico que describe una aplicación práctica de la teoría expuesta en la norma ISO 15489, que sirve de guía para el levantamiento y diseños de procesos de Negocio ( BPM) incorporando desde su misma estructuración los diferentes elementos relacionados con el ciclo de la Gestión Documental, y se convierte en una invitación para que todos los responsables de los documentos en la organización tengan una participación activa dentro del diseño de los procesos.

La norma plantea el análisis de los procesos de trabajo mediante la recopilación de información de las operaciones, procesos y funciones, mediante dos tipos de análisis: Secuencial(horizontal) o funcional(vertical),  a través de los cuales se identifican los registros  y documentos dentro de las actividades del proceso y se define  la administración documental desde su misma generación, administración y archivo.

El análisis funcional se realiza de arriba hacia abajo en la organización, de lo general a lo particular, partiendo de la planeación estratégica (Misión visión, objetivos estratégicos) e identificando las relaciones entre los elementos a intervenir (proyectos, procesos, tecnologías y personas)

El análisis secuencial se realiza horizontalmente, a nivel de procesos, identificando la secuencia lógica de actividades y los documentos que se van generando en cada una de éstas y las características necesarias para poder administrar la gestión documental.

TRABAJOS POR HACER

Es común que las ideas surjan en cualquier momento planeado o de manera espontánea. Las empresas dentro de sus procesos creativos han comenzado a usar herramientas para gestionar estas ideas, evaluarlas, y basados en ejercicios de priorización, seleccionarlas para finalmente emprender proyectos de Innovación.
Los trabajos por hacer (Job to be done o JTBD) son una nueva técnica que se usa para realizar todas las tareas anteriormente mencionadas y ahondar más allá de los requisitos y objetivos de la misma, evaluando la percepción de los clientes y las razones verdaderas por las cuales comprarían un nuevo producto o servicio.

Un ejemplo sencillo puede ser la compra de un teléfono inteligente o Smartphone. La idea de comprar un teléfono hoy en día se resume en estar conectado a través de diferentes canales (voz, chat, mensajes de texto, entre otros) con nuestros seres queridos, clientes, proveedores, jefes o empleados, etc. Esa es la razón de ser principal para tener un teléfono de este tipo. Pero si vamos un poco más lejos, es probable que un usuario use un teléfono de este tipo para hacer más eficiente su trabajo, para dispersarse, para aumentar su ego (a través de los famosos selfies) u otras razones ocultas como por ejemplo el simple hecho de tener un estatus frente a los demás compañeros de trabajo.

Si se lleva esto a una tipología o clasificación lo veríamos de la siguiente forma que evidencia los trabajos principales y trabajos relacionados:
* Trabajos principales:

o Aspectos funcionales: Conexión permanente con las personas importantes en los aspectos personal y laboral.
o Aspectos emocionales:

* Dimensión personal: Sensación de eficiencia y/o productividad

* Dimensión social: Accesibilidad y flexibilidad para trabajo en equipo

* Trabajo relacionado 1:

o Aspectos funcionales: Entretenimiento y estilo de vida
o Aspectos emocionales:

* Dimensión personal: Sensación de esparcimiento y acceso a los gustos tecnológicos

* Dimensión social: Estatus social

* Trabajo relacionado 2: ….
* Trabajo relacionado n: ….

Los equipos de generación de nuevos productos o servicios tienen con este análisis por lo menos 4 posibilidades de crecimiento:

* Crecimiento o mejora de los trabajos existentes: Mejoras incrementales en trabajos que existen en el mercado y tienen soluciones probadas.
* Crecimiento o mejora de los trabajos relacionados: Mejoras incrementales en trabajos relacionados que enriquecen a la vez el trabajo principal. Por ejemplo, en el caso de los teléfonos inteligentes y la aparición de servicios de video y música en la nube.
* Nuevos trabajos: Creación de nuevos trabajos traducidos en nuevas necesidades y/o mercados. Por ejemplo, accesorios personalizados para sillas de ruedas.
* Crecimiento disruptivo: A través de la implementación de nuevas orientaciones del mercado, permitir el acceso a trabajos existentes a nuevos mercados. Por ejemplo, la creación de teléfonos inteligentes de bajo costo para poblaciones con altos problemas sociales y económicos.

Para realizar una declaración o definición explícita de un trabajo por hacer suele usarse una ayuda o plantilla gramatical consistente en:

Verbo + Objeto + Contexto

En el caso que hemos visto durante el desarrollo del tema unos ejemplos serían:

Jugar + con aplicaciones de mi selección + usando mi teléfono inteligente

Estar en contacto + con mis familiares + usando redes sociales en mi teléfono inteligente

Dependiendo de la importancia que tenga cada uno de los trabajos identificados se puede realizar una evaluación consiente y encontrar oportunidades de generación de nuevos productos y servicios. En la figura 1, la zona roja indica un mercado saturado para ciertos trabajos, el morado indica unos trabajos servidos apropiadamente, pero el verde son mercados propicios para la innovación. Este último es el espacio disponible para atacar.

 
Figura 1: Zonas y trabajos por hacer. Fuente: The innovator's toolkit : 50+ techniques for predictable and sustainable organic growth 

ENFOQUE VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Tradicionalmente la Gestión documental se ha abordado en las organizaciones a nivel de los asuntos documentales generados por cada una de las áreas que se encuentran en la estructura del organigrama, y esta ha sido un Enfoque Vertical y el punto de partida para el análisis y construcción de la Estructura documental de la empresa y sus respectivas TVD (Tablas de valoración documental) y TRD (Tablas de retención documental) administradas generalmente por los CAD( Centro de administración de documentos).Pero es imposible desconocer que los documentos son generados dentro de las actividades propias de la ejecución de los proceso de negocio, por esta razón surge un nuevo componente a incorporar dentro de los procesos archivísticos y es como abordar el ciclo de administración de documentos desde el mismo diseño, ejecución, monitoreo y mejora de los procesos de negocio ( Enfoque horizontal), generalmente incorporados en los Sistemas de Gestión de calidad y en las área de gestión por procesos, gestión organizacional o arquitectura de negocio.

La fotografía que acompaña este artículo busca plantear una idea acerca de cómo los dos enfoques se complementan y permitan abordar de forma integral y estructurada la administración del ciclo de Gestión documental, ya que desde el diseño de los procesos, identifico las fuentes de documentos           ( Archivos electrónicos Word, Excel, pdf, fotos, imágenes,, correos físicos o electrónicos, Sitios web, reportes, fax, salidas de impresión, documentos en papel, video, audio, XML o meta data, entre otros) y procedo a definir en las actividades su forma de recepción y radicación, como será su digitalización e indexación dentro de los gestores de documentos, su forma se archivos en cada fase y su custodia y disposición final, la gestión documental electrónica y los flujos de trabajo(workflow) asociados a las aprobaciones de documentos, los permisos y control para la consulta electrónica y física (Afueras) de documentos y sus proceso de aplicación de tablas de retención y es precisamente en la ejecución de todo este ciclo donde se van alimentando los asuntos documentales definidos en la estructura de la compañía y en la series principales de clientes, proveedores, historiales laborales y contabilidad, convirtiéndose entonces la Gestión documental es un componente clave y visible para la organización a través del cual se podrán obtener eficiencias operativas , procesos más controlados y mejor soportados con acceso permanente y eficiente a los soportes de la operación del negocio.

En conclusión, la gestión documental deberá complementarse con la gestión y análisis de procesos de negocio, tal como lo plantea la ISO 26122 en la búsqueda de proporcionar una clara identificación de los requisitos para la creación de documentos, facilitando la incorporación automática y la gestión de documentos mientras se están ejecutando las actividades del proceso y de esta forma contribuir a su ordenación y agrupación lógica, garantizando que los procesos de trabajo queden claramente documentados y facilitando su recuperación, conservaciones y disposición de los documentos a partir del conocimiento del Negocio.

METODOLOGÍAS, ESTANDARES Y BUENAS PRÁCTICAS ARTICULADAS EN BPM

Más allá de ser una nueva metodología empresarial, BPM ( Business Process Management) es un nueva forma de trabajo  e implementación de proyectos enfocados a la optimización y automatización de los procesos organizaciones, incorporando como elemento clave la tecnología como articulador de la información, documentos, workflow y demás elementos propios a considerar en el diseño de los procesos.

Cada una de las etapas planteadas por BPM se podrían asimilar a lo planteado en el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, verificar y Actuar) de mejora continua de proceso, es así como en cada una de estas etapas se recopilar una serie de estándares y buenas practicas que soportan su implantación y sobre los cuales ampliaremos  la información en posteriores publicaciones, así:

-          MODELIZACIÓN: Corresponde a la etapa de diseño del diagrama del proceso que vamos a implementar que se podría asimilar a la etapa de Planear, donde haremos uso del BPMN (Business Process Management Notation) como estándar  internacional para la diagramación de proceso de Negocio y la definición de atributos de cada una de las actividades del proceso,  y por otro lado de la Arquitectura Empresarial como enfoque integral de planeación, articulación y  evaluación de todos los impactos generados por la intervención del procesos a nivel de Procesos, Personas, sistemas, servicios, bases de datos y elementos de infraestructura tecnológica.

-          AUTOMATIZACIÓN Y EJECUCIÓN: Es la etapa correspondiente a la puesta en marcha (Ejecutar)de la secuencia de actividades del proceso modelado ( Workflow) a través de los formularios definidos que son iniciados en los gestores de contenido ( ECM) de cada empresa por medio del cual empleados, proveedores, clientes o invitados podrán poner en ejecución dicho procesos.

Sobre la ejecución de los procesos se podrán evaluar en su ejecución, el cumplimiento de las políticas internas y de entes de control definidas en BPR (Reglas de Negocio) asociadas a las actividades del flujo y se ejecutarán las actividades de sistemas que llevan incorporadas las integración con otros sistemas internos que deberán responder a la estrategias SOA (Arquitectura servicios de integración) definida en el Gobierno de TI.

Adicionalmente y como un factor diferencial los BPMs incorporan dentro de los atributos de definición y ejecución de los procesos, la Gestión documental inmersa dentro de la ejecución de procesos de negocio según lo planteado por la ISO 26122, que permitirán la gestión electrónica de documentos con elementos como digitalización y radicación de documentos, indexación dentro de los asuntos en bibliotecas de documentos, control de versiones, firmas electrónicas y digitales de documentos, control de Tablas de valoración y retención y generación automática de documentos en plantilla según los datos capturados en los formularios del proceso.

-          MONITORIZACIÓN: Corresponden a la etapa de Verificar la ejecución de los procesos, en donde se recopilan los datos de cada ejecución del proceso, se tiene registro de toda la trazabilidad con los responsables, fechas, tiempos y costos de cada actividad del proceso ( BAM) se realiza el cálculo automático para la generación de los indicadores claves del proceso( KPis) y se construyen las gráficos con la información de los diferentes interesados y responsable de la inteligencia del negocio para su toma de decisiones ( B.I), que podrán llegar a estar articulados con las perspectivas y estrategias de negocio( Cuadro de mando) para ver como es el aporte de cada proceso al cumplimiento de los objetivos corporativos.

-          MEJORA: A partir de los datos recopilados se realizará el Análisis y  ajustes al diseño de los procesos (Actuar) aplicando  diferentes metodologías propias de las administración y mejora de los procesos empresariales, con el objetivos de eliminar desperdicios, tiempos ociosos, actividades innecesarias, duplicidad de documentos y en general todos los elementos que llevar  a tener un proceso optimizado. Entre ellas se podrían destacar: Lean, six sigma, TQM, Control estadístico de procesos, Teoría de restricciones ( TOC), ISO 9001, entre otros estándares propios de la ingeniería de procesos y mejora continua.

Como se puede observar BPM es una metodología articuladora y una estrategias empresarial que ofrece un sin número de oportunidades para llevar del papel a la ejecución real, lo que hasta ahora habían planteado muchos de los estándares mencionados en el artículo.